De la Salud Psicosocial a la Felicidad Organizacional.
En el Foro Económico de Davos de 2011 ya se anunció que entrábamos en un nuevo tiempo en el que el potencial de las personas es el elemento clave y diferenciador como nuevo motor de cambio económico y social: lo llamaron Human Age (Gri, 2012). Y ya entonces, no se auguraba una Era de cambio, sino un cambio de Era: la del Talentismo (Cubeiro, 2012). Casi una década después, también el Foro de Davos incluyó el Futuro del Trabajo (FoW) como un tema central de su agenda y previó, apenas dos meses antes de la fatídica pandemia que padecemos, que, en 2020 y como consecuencia de la transformación digital, desaparecerían 7 millones de empleos (World Economic Forum, 2020); que el 65% de los trabajos que ocuparán en los próximos años las personas de la Generación Z (que hoy, como mucho, tienen 23 años), aún no existen (Fernández Enguita, 2017); y que 4 de cada 10 empleadores en el mundo tienen dificultades para encontrar profesionales con las competencias necesarias para ocupar diversos puestos de trabajo.
La Era del Talentismo está aquí y ha llegado para quedarse. Al tratarse de un activo estratégico para cualquier organización del siglo XXI, el talento es una de las cuestiones que más ocupa y preocupa a los profesionales de Recursos Humanos. El Índice de Escasez de Talento en España es del 23%, mientras que el mundo es del 47%. Y el porcentaje es aún mayor en las grandes empresas: 2 de cada 3 corporaciones multinacionales no consigue atraer el talento que necesitan. El talento es un activo escaso y cada vez más demandado y apreciado (ManpowerGroup, 2020). Por eso, es más valioso y valorado que nunca. Hoy, más que ayer, pero menos que mañana, como diría el clásico, la clave del rendimiento corporativo de cualquier organización reside en cómo gestiona y desarrolla el talento del que dispone (Ginebra, 2010), después de haber sido capaz de atraerlo y antes de que decida abandonar la organización. Y para atraer, desarrollar y retener talento siendo capaz de fidelizarlo, cualquier organización, que no quiera comprometer seriamente su esperanza de vida corporativa, está obligada, ya no solo a prevenir la salud psicosocial de su Capital Humano, que por supuesto, sino que también debe promocionarla, de modo que, en tanto que organización saludable (European Network for Workplace Health Promotion, 1997), la posterior gestión de la felicidad de esas mismas personas en sus lugares de trabajo, más que un relato ficcional y un discurso aspiracional, emerja como una realidad tangible.
Aunque, en nuestro entorno más cercano, cada día son más las organizaciones saludables que gestionan la felicidad de sus empleados (Instituto Nacional de Seguridad y Salud en el Trabajo, 2019), lo cierto es que aún son más, muchas más, las que no lo hacen. Esto explica que en estas organizaciones coexistan tres categorías de personas: las que están bien; las que están mal y las que, simplemente, están. Y es que, si no se actúa sobre ella, la felicidad organizacional es un fenómeno natural que, variando aleatoriamente, se acomoda a una distribución de probabilidad normal de variable continua, en la que los datos se agrupan en torno a un valor central. Por eso, en cualquier organización no saludable hay un 15% de empleados que son felices; otro 15% que son infelices; y un 70% que no son felices, pero tampoco infelices. Es la Curva DIRFEL[1] que, en forma de hipótesis, informa que es estadísticamente normal que 15 de cada 100 empleados experimenten malestar en sus organizaciones y que 7 de cada 10 no sientan este malestar, pero tampoco experimenten bienestar.
FIGURA 1. DIRFEL Curve: Distribución Estadística del Bienestar Profesional en las Organizaciones
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Pero, ¿cómo es posible?
Desde la consideración del legado teórico de Frederick I. Herzberg (Manso, 2002), enfoque, por otra parte, ya utilizado en el ámbito preventivo de la Psicosociología Aplicada (Fidalgo y Pérez, 1995), la felicidad y la infelicidad organizacionales pueden considerarse como nociones diferentes, aunque interdependientes, por cuanto el bienestar profesional de las personas en sus lugares de trabajo es un viaje en 2D: primero, en la dimensión de la infelicidad, que oscila entre la no-salud psicosocial/malestar profesional y la salud psicosocial/no-malestar profesional; y, después, en la dimensión de la felicidad, que oscila entre la no-felicidad/no-bienestar profesional y la felicidad/bienestar profesional.
FIGURA 2. Las 2 Dimensiones del Bienestar Profesional en las Organizaciones
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De lo anterior se siguen tres derivadas:
Primera. Lo contrario de la felicidad no es la infelicidad, sino la no-felicidad; y lo contrario de la infelicidad no es la felicidad, sino la no-infelicidad. Por eso, un empleado que no sea infeliz, no significa necesariamente que sea feliz; ni que otro que no sea feliz, necesariamente sea infeliz. Lo contrario del malestar profesional de los empleados no es la felicidad organizacional, sino la salud psicosocial de las personas. Así pues y observando la lógica de la 9-Box Talent Grid (Fundació Factor Humà, 2018) y algunas de sus revisiones críticas (Brook, 2014; Carrión, 2014; Leanne, 2017), dentro del 4-Box Wellbeing Grid y en tanto que Happiness Builder, el Chief Happiness Officer (CHO) se encargará de gestionar y desarrollar la felicidad en las organizaciones (cuadrantes superiores de la Figura 3) mientras que, el prevencionista, en tanto de Health Builder, se encargará de evitar el malestar profesional y promocionar la salud psicosocial de las personas (cuadrantes inferiores de la Figura 3).
FIGURA 3. 4-Box Wellbeing Grid: el Mapa Básico del Bienestar Profesional en las Organizaciones
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Segunda. La salud psicosocial de las personas es condición de existencia de la felicidad organizacional: puede existir salud sin felicidad, pero no felicidad sin salud. Por eso, la felicidad organizacional es el impacto generado por el bienestar profesional de los empleados en forma de satisfacción laboral, sobre la base de una adecuada gestión de su salud psicosocial. Ergo, una persona no puede acceder a la dimensión de la felicidad, sin antes haberse ubicado en el rango positivo de la dimensión de la infelicidad, es decir, en la no-infelicidad.
FIGURA 4. Curvas de Gestión del Bienestar Profesional en las Organizaciones
Adaptado de Herzberg et. al., 1959. (apud Manso, 2002: 82).
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Tercera. Además de CHO, un CHO debe ser un Health Builder… ¡O tener un prevencionista cerca! Siendo cierto como es que un CHO interviene en el vector del bienestar profesional gestionando el tránsito de la no-felicidad a la felicidad, no lo es menos que, antes, necesita desempeñar un rol como Health Builder para intervenir en el vector del malestar gestionando el tránsito de la infelicidad a la no-infelicidad. ¿Verdad que no tiene sentido pretender motivar a los empleados/as a través del salario emocional cuando siempre queda mucho mes al final del sueldo? Entonces, ¿qué nos hace pensar que lo tiene gestionar su felicidad cuando padecen estrés laboral, acoso sexual o mobbing? Para desarrollar la felicidad, antes hay que lograr la no-infelicidad gestionando el malestar profesional. Por eso, si no es prevencionista, el CHO debe cooperar con los prevencionistas especializados en gestionar el extremo negativo del continuum de la infelicidad; aquellas situaciones en las que la salud psicosocial es un recuerdo y no una realidad. Haremos bien en no obviar que el gobierno de personas en general y la gestión preventiva de su salud laboral en particular, desde cierto punto de vista, no es otra cosa que gestionar lo imperfecto (Fernández Aguado, 2007).
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS:
Brook, J. (2014). Boost the Nine-Box Talent Grid. Training Journal. Disponible en línea en este enlace [Consultado el 15 de febrero de 2021].
Carrión, J. (2014). Sobre el Talento y su Segmentación. Jano 2.0. Disponible en línea en este enlace [Consultado el 15 de febrero de 2021].
Cubeiro, J.C. (2012). Del Capitalismo al Talentismo: Claves para Triunfar en la Nueva Era. Barcelona: Alienta Editorial.
European Network for Workplace Health Promotion (1997). Declaración de Luxemburgo. Disponible en línea en este enlace [Consultado el 15 de febrero de 2021].
Fernández Aguado, J. (2007). Gestión de lo Imperfecto. Cinco Días, 12-05-2007. Disponible en línea en este enlace [Consultado el 15 de febrero de 2021].
Fernández Enguita, M. (2017). El Futuro de la Educación: el 65% de no-sé-quién va a hacer no-sé-qué. El País, 12-03-2017. Disponible en línea en este enlace [Consultado el 15 de febrero de 2021].
Fidalgo Vera, M. y Pérez Bilbao, J. (1995). Satisfacción Laboral: Escala General de Satisfacción. Nota Técnica de Prevención 394. Centro Nacional de Condiciones de Trabajo. Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo. Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales. Disponible en línea en este enlace [Consultado el 15 de febrero de 2021].
Fundació Factor Humà (2018). Actualización de la Matriz de Talento. Barcelona. Disponible en línea en este enlace [Consultado el 15 de febrero de 2021].
Ginebra, G. (2010). Gestión de Incompetentes: un Enfoque Innovador de la Gestión de las Personas. Barcelona: Libros de Cabecera.
Gri, F. (2012). The Talent Ecosystem in the Human Age. June, 2012. Geneva: World Economic Forum. Disponible en línea en este enlace [Consultado el 15 de febrero de 2021].
Herzberg, F., Mausner, B. y Snyderman, B. (1959). The Motivation to Work. New York: Wiley.
Instituto Nacional de Seguridad y Salud en el Trabajo (2019). Listado de Empresas y Organizaciones Adheridas a la Declaración de Luxemburgo 2019. Disponible en línea en este enlace [Consultado el 15 de febrero de 2021].
Leanne, M. (2017). Is the 9-Box Talent Grid Still Relevant? Talent Economy. Disponible en línea en este enlace [Consultado el 15 de febrero de 2021].
Manso Pinto, J. (2002). El Legado de Frederick Irving Herzberg. Revista Universidad EAFIT, 128, octubre-diciembre: 79-86.
ManpowerGroup (2020). Escasez de Talento: Qué Quieren los Profesionales. Resolviendo la Escasez de Talento. Disponible en línea en este enlace [Consultado el 15 de febrero de 2021].
World Economic Forum (2020). Jobs of Tomorrow Mapping Opportunity in the New Economy. Platform for Shaping the Future of the New Economy and Society. January, 2020. Geneva: World Economic Forum. Disponible en línea en este enlace [Consultado el 15 de febrero de 2021].
Redactado por: Jorge G. García de Ridruejo